这两家中外合资公司之间甚至连门卫都没有——事实上，它们具有同一个外资的控股股东，罗氏（Roche）公司。这家位列全球十大的制药巨子在罗氏泰山中占有70%的股份，在罗氏三维中占有60%的股份。
在运营6年之后，2001年12月26日，这两家合资公司水到渠成又一波三折（前后阅历了10个月的时刻）地并成了一家。另一家罗氏新亚（上海）维生素有限公司也兼并进来。罗氏新亚是1996年末，罗氏与上海本地公司组成的另一家维生素出产企业。它在其间占有的股份也是60%。
这仅仅很多正在举动的跨国公司中的一例。先期进入我国的跨国公司，一则受制于方针等外部环境，二则受制于对杂乱的我国商场的了解程度，大多挑选了相机而动、点式反击的战略。现在，整合自己零星的事务的机遇到了。虽然不同的公司因各自面临“情形”不同，所秉持的理念不同而将选用各个不同的整合方法——正如咱们在三个事例中将要看到的。
这并不是米其林的悉数使命。它还需求在品牌营销上整合自己的我国事务。除了在沈阳合资出产“米其林”轮胎，它还得以于2001年4月，与上海轮胎橡胶集团合资树立了上海米其林回力轮胎股份有限公司——这家米其林控股70%的公司出产我国老牌的“回力”轮胎。
米其林在另一座城市——北京树立了自己的营运中心，把本来别离担任两个品牌推行的主干人员聚集于此。在米其林的方案里，未来悉数“米其林”和“回力”的营销人员都将整合到一个公司里去，使之彻底从沈阳公司和上海独立出来，作为米其林在我国的出售公司。
由于在公司内部的安排结构上也秉持“Company准则”，东芝的在华子公司之间不会呈现上述意义上的整合。可是东芝的23个在华子公司组成一个团队，竞标北京的奥运建设项目的做法，使得这家事务跨度极大的公司在这场“跨国公司整合我国事务”的运动中引人瞩目。
东芝的举动展示了另一种颇具潜力的、赋有办理学意蕴的事务整合思路：在坚持各个子公司的独立性前提下逾越公司的鸿沟，按项目办理的思路，组成以项目为中心的随机性安排——一种非公司化的公司，打开任何单个的子公司无论是在功用上仍是在规划上都无力承当的事务。
毫无疑问，东芝也将在自己的“项目统括”中获益。从电梯、电脑、空调、发电设备、IT处理方案……这家或许是在华事务线最长的跨国公司简直能够供给北京奥运建设所需求的悉数。各子公司假如自己去做政府公关，单打独斗去拿项目卖产品，既不经济也没有多大成算。而现在，作为出资公司的东芝（我国）公司扮演起了项目团队安排者的人物，并且依照董事长平田信正的说法，它“代表的是东芝的集团形象”。
罗氏本来的三个维生素合资公司中，罗氏泰山出产维生素A，罗氏三维出产维生素E，罗氏新亚出产维生素B6。 罗氏泰山除了做质料维生素，还做预混合料，这样就需求从另两家公司，罗氏三维和罗氏新亚购买必定数量的质料。由于收购发生在企业和企业之间，每一笔都需求交税——罗氏还期望进一步出资预混出产。
兼并同一事务部分下分立的合资公司在多个方面，都意味着更低的运营本钱。与公司的兼并同步，罗氏也在削减办理人员。本来三家公司各有一个香港人任总经理，现在变成了一个。他还一起兼任罗氏维生素无锡公司的总经理。三个技能担任人也变成一个。当然，中方人员也要消肿。
关于许多先期进入我国商场的跨国公司而言，分立出资简直是必经之路。制药业门槛不低，跨国公司有必要寻觅本地的合作伙伴，并且往往是一个项目/一个产品就合资一个企业。打量一下罗氏这三个合资公司的出资额能够发现，它们刚好就卡在“超越3000万美元的合资项目须上报中心批阅”的线下。况且其时的上海并不存在这样的中方企业——既有维生素A，又有维生素E，还有维生素B6。
获准出产轮胎也并不简单。米其林是靠为沈阳轮胎厂转让技能，取得它在我国的第一个项目的。一年多后，1997年，它取得了在沈阳的别的三个项目。2001年4月，它得以在我国最重要的经济城市上海建合资厂。
虽然在规划上“米其林”针对高端商场而“回力”针对群众商场，但将营销归辖于一处，明显有助于它们削减冲突，各守其土。另一方面，米其林明显不会在两个品牌上均匀施力。在建成未久的北京营运中心的宽阔亮堂的前厅里，摆放着数十个不同类型的轮胎，它们都是“米其林”牌，“回力”的商标挂在靠角的右墙上，显得很安静。
如此说来，米其林的整合既是在做加法和减法，也是在乘法和除法。对自己在沈阳的4个合资公司的兼并，与与上海轮胎橡胶集团合资树立上海米其林回力轮胎股份有限公司，主要是在做加法和减法。在北京树立了自己的营运中心，作为其在我国的出售公司。这实际上是在按项目办理思路来进行事务整合。
在这场不谋而合的整合浪潮的各个事例中，简直无一例外地呈现了一个身影——跨国公司1994年以来连续在我国树立的全资控股子公司（Holding Company），又称出资公司（Investment Company）。它们一般被命名为“X（我国）公司”。
美国Caterpillar（我国）出资有限公司政府与公共事务总经理路跃兵以自己公司的全球事务为例解说道：“比如在英国，咱们就不会去考虑什么Caterpillar UK，来统辖英国的独资/合资企业，不存在这样的需求。由于准则大致相通，你在美国怎样挣钱，在英国还怎样挣钱。可是在我国，税收、金融准则等等差异很大。这便是为什么要树立出资公司的根本原因。其次，我国太大了，抵得上一个多国区域的面积，并且这个商场很有潜力。”
一些在华出资较多的跨国公司于1993年提出树立出资性公司的恳求，并于1994年得到了我国政府的答应。1994年5月，日本欧姆龙公司第一家在我国树立了欧姆龙（我国）有限公司。这今后，日立（我国）有限公司、松下（我国）有限公司、西门子（我国）有限公司、摩托罗拉（我国）有限公司、IBM（我国）有限公司等纷繁挂牌，至今已超越200家——它们多为“《财富》500大”，不论怎样样，中小跨国公司并无此种需求。
罗氏在我国的大规划出资是在罗氏（我国）公司树立后才大规划打开的。在三家维生素合资企业兼并的酝酿阶段，其商场营销、财政上的和谐就开端放到罗氏（我国）公司里来进行。兼并所触及的很多杂乱的法令问题，更是由罗氏（我国）公司的法令部分全程处理。
不过，跟着兼并完结，罗氏（我国）公司的功用却或许弱化。罗氏（我国）公司的法令副经理蒋秀云现已灵敏地觉察到这个对立：“整合之前，罗氏（我国）非常重要。三家合资公司的物流在罗氏（我国），出售在罗氏（我国），包含其他一些支撑也在罗氏（我国），当然咱们的费用也不贵了，咱们都来share。但整合今后，三家就变成一家，这些东西是放到新公司呢仍是放在罗氏（我国）？它不需求和谐了。”
但另一方面，这也很难被确以为一种趋势。比如说，跟着罗氏在华出资的进一步添加，尤其是不同事务部分出资的添加——除了维生素和精细化工，这家跨国公司还具有制药和确诊两大事务版块——罗氏（我国）公司的功用和位置，也或许得到康复。
可是米其林对米其林（我国）公司的寄予还不止此，“咱们会把总部、商场和出售中心悉数归到出资公司的掌握下。”米其林（我国）公司董事长祖杰说。也便是说，这家在华出资公司志在成为一个真实意义上的区域总部。所谓“真实意义上的区域总部”是指，它将彻底复制其全球总部的功能。
早在1995年，麦肯锡的专家就在一篇在华跨国公司的研讨中，作出了关于“为什么你需求一个区域总部”的解说：“第二代跨国公司寻求更狼子野心的出资项目，树立主导性的、全国范围的商场位置和打开世界级的事务……就公司内部管理而言，跨国公司需求面临适当艰巨的应战——理顺同级事务部分，包含区域性的和全国安排的联系；一起使这些部分意识到协同的重要性，最大程度地收紧、按捺重复本钱。”
但另一方面，是否设置真实意义上的区域总部与我国问题相关，又绝不仅仅是一个我国问题——它触及到跨国公司自身的安排结构立异。并不是悉数人都认同“一个真实意义上的区域总部”的必要性。一位咨询专家说：“就现在而言，对出资公司到底是一种过渡性的结构呢，仍是一个迎向未来的结构，咱们都搞不清楚。”
在这个问题上，跨国公司依然只能挑选——相机而动。但不论怎么，整合将是形体越来越巨大的跨国公司永久的使命，而关于进入到我国的跨国公司来说，这个使命又不可避免地带有与一般所谓“我国特色”相关的杂乱性和情形性。
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